當前，金融危機的陰霾尚未散去，實體經濟的風險依然存在，在變化速度不斷加快的全球化商業環境里，企業所面臨的不確定因素急速增加，各種不可控因素也大大增加。在殘酷的競爭局面下，已經沒有企業能夠“以不變應萬變”。是否能夠洞察市場變化，是否能夠不斷創新，引領變革，已經成為決定企業能否能永續經營的關鍵因素。　　

　　今年2月中旬，據熟悉情況的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商寶潔公司正在考慮從現任和離職的高管中挑選候選人，接替現任總裁兼首席執行官雷富禮（A.G. Lafley）。但目前寶潔還沒有啟動正式的遴選工作，雷富禮還將繼續在任一段時間，相關人士預計其至少有12到18個月。　　

　　2013年，雷富禮就曾表示2014財年將是過渡性的一年，顯然已經默默開展接班人的遴選工作。若未來換帥成為定局，必將會對寶潔原有的戰略進行調整，而這也意味著中國日化市場在不久的將來將再掀波瀾！而我們的本土企業準備好了嗎？　　

　　面對實力懸殊的對手，本土日化企業顯然還有很多路要走。首先必須從影響企業發展的戰略問題開始入手，提升自身軟實力，才能洞悉機遇，駕馭風險。　　

　　與這些國際對手有完善的發展目標及規劃相比，我們發現，本土日化企業普遍都缺乏戰略構建的能力，缺乏基于自身資源的戰略目標及規劃，甚至大部分還未有戰略的意識。而隨著競爭加劇，本土日化企業如果不在戰略層面上尋求突破，在未來的中國日化市場的生存空間將越來越小！更妄談國際市場的競爭！　　

　　那么，本土日化企業當前的戰略現狀是怎樣的呢？　　

　　1、大而空的愿景使命和目標　　

　　企業愿景即方向，沒有務實的愿景，戰略也只是無的之矢，限于空談。　　

　　縱觀跨國日化企業都非常注重自己企業的發展愿景和使命的描繪，仔細分析我們會發現他們都是從消費者角度出發，從需求角度出發，并有明確經營領域描述，強調與人為本的理念；在實施路徑方面，他們通過對愿景的層層分解，制定實現戰略愿景的步驟和方案，將愿景變成一個個可實現的目標，將一切經營活動納入戰略體系進行考量，避免戰略與實施的偏差。以寶潔為例，從整體來說，寶潔具有明確的全球戰略，并在各個階段確定不同的重點及系列策略去實現其全球戰略。而從各個不同地區的市場來說，其遍布世界各地的分公司的業務開展和發展路徑都是圍繞總公司設定的總體經營戰略來進行，各子戰略均是服務于全球總的經營戰略的。　　

　　反觀我們的本土日化企業，普遍都缺乏這種務實的企業愿景，大多是宏大而空泛，強調興業強國，走向世界，這種愿景一方面在傳播上無法引起目標消費群的共鳴，另一方面也無法為企業發展目標的制定指引方向。沒有了方向，沒有了明確的目標，也就沒有了發展的持久動力。　　

　　當然這也很大程度上與本土日化企業的弱小及中國日化行業的競爭激烈相關。因為弱小所以他們更強調靈活，一旦發現機會點就會迅速切入，一旦發現短期收益未達預期就馬上撤出，以保全實力。但是這種追求短期效益的行為以及在業務方向上的搖擺不定，致使企業缺乏持久的競爭力，對企業發展的影響往往是致命的。　　

　　同時，也正因為方向不清晰、目標不清晰、戰略不清晰，本土日化企業非常容易犯一些發展上的錯誤。盲目跟進對手，進入自己并不熟悉但已競爭激烈的領域，以己之短攻彼之長，耗費大量精力、財力，最后卻鎩羽而歸的例子并不少見。

　　通過對本土日化企業的研究，我們發現，方向的飄忽也直接導致可本土日化企業的業務多集中在低端市場。例如本土優秀日化企業立白、納愛斯等的優勢也都體現在利潤較低的洗滌用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小；而跨國公司則在高價值、高毛利的個人護理產品、口腔護理產品、化妝品等品類占據絕對的優勢，甚至在部分品類已經形成了壟斷，這也使得本土日化企業在這些領域取得業績增長的想法始終只是想法，依然無法擺脫低端。也就是說，即便是國內數一數二的本土企業立白、納愛斯在大日化領域上依然無法撼動跨國巨頭地位，潛在的發展風險不可謂不大。

　如果不解決企業愿景及戰略目標的問題，本土日化企業不可能走向世界！不可能在全球日化市場中站穩腳跟！　　

　　2、缺失的戰略性管理體系　　

　　有了方向，有了目標，就能保證執行效果嗎？答案顯然是否定的，如果沒有一個完善的戰略性管理體系作為保障，一切都是空談。通過研究寶潔、聯合利華等成功企業的戰略發現，企業持續的做大做強，首先要在多元化、資本運營、集權與分權、人才建設與激勵機制等方面尋求平衡及良性發展，通過建立完善的戰略性管理體系將戰略與執行完美對接。而本土日化企業在這方面又確確實實存在先天的不足。　　

　　目前，國內大多數日化企業仍以家族式管理為主，還未完全導入現代管理體制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶論整個戰略性管理體系的建立。立白納愛斯們并不是不重視戰略，立白提出要走大日化戰略，納愛斯掌門人莊啟傳也提出“主業+投資”的發展戰略，但是為何在執行的時候效果并不盡如人意呢？一方面是在戰略制定出來后，缺乏科學的分解與實施，沒有將其變成一個個緊密結合的戰術，戰略宣灌停留于表面，也就無法對責任人進行有效的績效評估；另外，戰略管理機制也不健全，無法形成規劃、分解、實施、評估的閉環，自然也就沒有一個根據市場變化不斷完善的過程，即便員工在實際操作中未必按規劃執行，也沒有一個約束機制；另一方面就是我們發現這些企業的業務戰略和總體經營戰略并沒有進行匹配，這些子戰略都是各自制定，各自為政，未考慮各業務發展是否對整個企業有利，是否能成為合力，缺乏整合的后果就是導致資源浪費，甚至是無休止的內耗，戰略執行效果自然大打折扣。　　

　　那么如何打造一套從戰略到戰術的一體化戰略管理體系？戰略與流程、架構、業績是怎么結合起來的？ 關鍵就是要將愿景、目標、流程、架構、績效形成無縫式連接、閉環式管理。將愿景層層分解為具體運營活動，進而將各個活動節點分解為流程，再由流程決定組織架構，在架構下設置KPI，KPI管理運營活動，活動則要支持戰略，形成規劃、分解、實施、評估、改善的閉環。　　

　　好想法、好體制、好執行才能打造好企業！

　　3、迷茫的生意擴張方向　　

　　現如今，發展較好的本土日化企業都在各個領域謀求著生意的擴張，進行多元化嘗試，有投身房地產的，也有進行金融投資的，有進行資源性開發的，也有切入分銷、零售領域的……但有一個共同點，就是能“賺快錢、賺大錢”，其單位利潤甚至會遠遠高于日化的主業。　　

　　但是“賺快錢、賺大錢”是否就是本土日化企業生意擴張方向的唯一標準呢？是否就是正確的選擇？答案顯然是否定的！　　

　　很多本土日化企業一旦面對利潤誘惑，就會蜂擁而至，而不考慮自身的資金鏈是否能承受？行業風險幾何？是否自己擅長的領域？是否能與現有業務形成互補優勢？是否能形成產業鏈？是否有足夠的把控能力？是否有相應的人才儲備？等等問題，這種單點式的生意發展為日后的發展留下了巨大的隱患，一如之前大家都投入房地產行業一樣，一旦地產行業泡沫破裂，帶來的后果幾乎是毀滅性的。跨行業的投資如此，在行業內的品類延伸也是如此，缺乏全盤考慮的直接后果就是本土日化企業在品類延伸上也鮮有成功個案，業務發展不平衡，過于依賴核心產品，經營風險不言而喻。　　

　　而造成今天本土日化企業在生意擴張方向上的迷失的主要原因還是我們本土日化企業在資源和能力上都存在很多不足，核心競爭力不強甚至缺乏核心競爭力，再不在戰略上下功夫，發展上不可能會有突破。　　

　　從以往的研究我們發現，企業要獲得持續的成長就必須全面規劃出三個層面的生意：核心生意、新興業務、未來種子業務。只有在保證現有生意穩定的基礎上，再為未來的發展提供持續的增長點，才可能實現企業持續成長、百年長青。

如果單純只是考慮當下利益，忽視生意的有效組合及風險管理，那么資金安全將無法保障，最終可能威脅企業的生存，更別說本土日化企業的崛起。　　

　　現在到了該反思的時候了！　　

　　他山之石，可以攻玉！　　

　　我們可以借鑒像寶潔、聯合利華這樣的國際競爭對手的經驗，他們的發展史就是一部生意領域的擴張史詩。盡管他們在發展中也未明確表明三個層次生意的區分，但不斷增加的生意領域為其提供了持續的發展動力。　　

　　在生意領域拓展方向上，他們均是先選擇了與主業相近且技術難度較低的行業進行拓展，然后再考慮技術難度較高的行業，并形成緊湊的業務鏈條及層次分明的業務結構。　　

　　在生意拓展方式上，除了起家的洗滌品和早期的食品外，其它行業的進入他們均是采用并購形式，一來降低投入成本，二來可以直接利用其已有的市場基礎，更加高效。　　

　　在全球化上，他們也大多通過并購、合資等的手段迅速占領目標市場，這點在他們當年打入中國市場時可見一斑。而一旦他們覺得某項業務在市場競爭中不再占優或是利潤不達目標又或是不符合企業的戰略發展方向，其會如壯士斷臂般，果斷剝離，回籠資金，以保障企業的活力及運營安全。

　　那么，本土日化企業要怎么做才能找準自己的方向呢？　　

　　首先，“主業”不能丟！日化主業是根，根斷則葉枯，如果丟失了主業這塊相對穩定現金蓄水池，也就無法保障企業正常運營所需的資金。　　

　　在主業發展上，我們要既要主流又要差異化，追求在主流下的差異化，創造價值而非價格。在品類及產品發展方面，還是在當前日化市場的主流品類和產品上選擇，將關注點更多的落在產品述求的差異化方面，關鍵是要洞察消費者的切實需求，并在與消費者溝通方面進行創新，提高消費者溝通有效性，創造新的市場機會。同時構建制度性的保障體系，維護自己的知識產權，讓大批雜牌軍知難而退。　　

　　在進行產品延伸時，盡量先選擇了與主業相近且技術難度較低的行業進行拓展，盡量做到循環經濟、綜合利用能源。從效率和效益兩方面來看，兼并優勢互補企業，發展互補產業，實現產品、渠道、產業的快速擴張是目前較為可行的方式。　　

　　從長遠來看，“走出去”是本土日化企業未來的必由之路，如何通過并購國外有價值的企業，占領國外的市場，提高品牌價值，逐步走向真正的國際化，也是本土企業需要開始思考的問題。　　

　　其二，“投融資”不能忘！善用資本杠桿，為主業的發展提供資金支持，反哺主業。　　

　　在主業穩定和現金流充足的情況下，可以抽取部分資金開展投資業務，可以選擇收益較為可觀的行業進行投資，也就是所謂“賺快錢”的行業，主要集中于金融、資源、地產等行業，這些收益可以為主業的擴張、發展及新興業務的成長提供有力支持。因為留存了足夠的現金流，即便是投資失敗也不會對主業發展造成致命的影響。　　

　　建設融資平臺，投融資是相輔相成的，投資是花錢，融資是“收錢”，借雞生蛋的效率遠遠高于自己養雞，如果用得好，將會取得事半功倍的效果，大大降低了主業的經營風險。　　

　　其三，風險必須控！　　

　　無論是主業的拓展還是投融資業務，在行動之前必須進行全面的風險評估及收益分析，只有在確保企業正常運營得到保障的情況下才能進行下一步的動作，大膽的投資是建立在謹慎選擇的基礎上的。　　

　　我們必須認識到，本土日化企業自身能力還非常有限，所以在投資上還是建議以投資人的角色出現更為合適，參與投資不參與具體運營管理，運營交給專業的人，只要通過制度、條款等來保障投資的權益。　　

　　4、草木皆兵的競爭現狀　　

　　市場競爭的白熱化，讓眾多本土日化企業陷入了草木皆兵的競爭狀態，一旦市場有任何風吹草動，都會如臨大敵，甚至會選擇一些損害大局的戰術來應對競爭！　　

由于中國的版圖非常廣袤，每一個地區都活躍著眾多本土日化雜牌軍，尤其是在廣大的農村市場，他們基本都是采用低價的策略，希望從由跨國公司及發展較好的全國性本土日化企業組成的正規軍嘴里搶一杯羹。跨國公司對于這些雜牌軍基本不屑一顧，但是這些發展較好的本土日化企業都是從農村市場起家的，因此在面對這些雜牌軍進攻的時候顯得不夠淡定，甚至還會與他們拼低價，這無疑是對品牌的長遠發展產生不利的影響。　　

　　面對雜牌軍的挑釁，優秀的本土日化企業不能僅停留在戰術層面，更應該在品牌戰略和構建行業標準上下功夫。通過建立成熟的品牌定位、品牌戰略，并進行行之有效的品牌推廣，使消費者產生共鳴，最終達成不戰而勝的效果！　　

　　由于立白納愛斯們已經在自己的優勢領域取得了一定話語權，可以利用這種資源及優勢，通過制定相關品類或產品的行業標準的方式，清潔競爭環境，將一些雜牌軍清理出市場。　　

　　與魚龍混雜的雜牌軍不同，實力雄厚的跨國企業才是立白納愛斯們的真正強勁的對手。面對跨國軍團的步步緊逼，本土日化企業必須擯棄對這種斷點式戰術組合的依賴，重新審視自己的戰略規劃，提升戰略能力，才能實現競爭突破，在浴火中重生！